บทที่ 9: การฝึกอบรมองค์กรเวอร์ชันฮาร์ดคอร์ RACI กลไกการฝึกอบรมซ้ำ และระดับความสามารถพิเศษ

9.1 อย่ารีบเร่งในการบรรยาย ให้กำหนด RACI ก่อน

เมื่อโครงการได้รับการประสานงานทั้งด้านการขาย วิศวกรรม การจัดซื้อ การเงิน และหลังการขาย จะประสบปัญหาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เช่น ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการทำ ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจ ใครต้องได้รับคำปรึกษา และใครต้องประสานข้อมูลให้ตรงกัน ถ้าเรื่องนี้ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้าไม่ว่าจะอบรมกันมากเพียงใดก็จะโทษกันในระหว่างขั้นตอนการดำเนินการ RACI เป็นหนึ่งในวิธีการมอบหมายความรับผิดชอบที่ปฏิบัติได้จริงที่สุด

เอกสารสาธารณะของ PMI ใช้ RACI เป็นวิธีปฏิบัติทั่วไปใน Responsibility Assignment Matrix โดยเน้นว่าบทบาทควรมีความชัดเจนตั้งแต่เนิ่นๆ ของโครงการ สำหรับบริษัทแผงเซลล์แสงอาทิตย์ RACI เหมาะสมที่สุดในการแก้ปัญหา เช่น 'ใครเป็นผู้ริเริ่มการสำรวจ ใครเป็นผู้ตัดสินใจเกี่ยวกับแผน ใครอนุมัติวัสดุทดแทน ใครส่งข้อมูลการเชื่อมต่อกริด ใครติดตามการชำระเงินครั้งสุดท้าย และใครเป็นผู้ปิดคำสั่งงานหลังการขาย'

สิ่งที่สำคัญที่สุดที่นี่ไม่ใช่การท่องจำคำภาษาอังกฤษ Responsible, Accountable, Consulted และ Informed แต่ต้องรู้ว่างานที่มีความถี่สูงแต่ละงานจะต้องมีผู้มีอำนาจตัดสินใจคนสุดท้ายเพียงคนเดียว ตราบใดที่มีสองผู้รับผิดชอบสำหรับงาน องค์กรก็จะช้าลง หากไม่มีความรับผิดชอบต่องาน องค์กรก็จะออกจากการควบคุม

9.2 对光伏公司最实用的 RACI，不是全表，而是高频任务表

บริษัทหลายแห่งสร้างตารางการจัดการขนาดใหญ่ทันทีที่ทำ RACI และท้ายที่สุดก็ไม่มีใครอ่าน สิ่งที่เหมาะกับคุณมากกว่าคือสร้างรายการงานที่มีความถี่สูงก่อน ตัวอย่างเช่น การคัดกรองเบาะแสเบื้องต้น การจัดการแบบสำรวจ การทบทวนแผน การอนุมัติใบเสนอราคา การลงนามในสัญญา การเริ่มการก่อสร้าง การอนุมัติวัสดุทางเลือก การส่งข้อมูลการเชื่อมต่อโครงข่าย การรวบรวมยอดคงเหลือ และการอัปเกรดใบสั่งงานหลังการขาย ตราบใดที่บทบาทของแต่ละรายการมีความชัดเจน ประสิทธิภาพขององค์กรก็จะได้รับการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ

คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ RACI อยู่ที่การรู้ว่า 'ควรอัปเกรดเมื่อใด' แทนที่จะต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ตราบใดที่คุณรู้ว่าคุณต้องพูดคุยกับใครเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาประเภทใด ความน่าจะเป็นในการทำผิดพลาดใหญ่จะลดลงอย่างมาก

9.3 การฝึกอบรมไม่ควรดูแค่อัตราชั้นเรียนเท่านั้น แต่ควรใช้การคิดแบบเคิร์กแพทริคในการดูผลลัพธ์ 4 ระดับ

ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดในการฝึกอบรมคือ 'ทุกคนมาชั้นเรียน' หมายความว่าการฝึกอบรมมีประสิทธิผล เหตุผลที่โมเดล Kirkpatrick เป็นแบบคลาสสิกก็คือ มันแบ่งเอฟเฟกต์การฝึกออกเป็นสี่ระดับตั้งแต่ระดับตื้นไปจนถึงลึก: การตอบสนอง การเรียนรู้ พฤติกรรม และผลลัพธ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานรู้สึกว่าชั้นเรียนได้รับการสอนอย่างดี แต่เป็นเพียงระดับ 1 เท่านั้น สิ่งที่สำคัญจริงๆ คือเขาได้เรียนรู้มันแล้ว เขาสามารถทำได้เมื่อกลับมาทำงานหรือไม่ และผลลัพธ์ขององค์กรจะดีขึ้นในที่สุดหรือไม่

สำหรับบริษัทผลิตไฟฟ้าโซลาร์เซลล์ โมเดลนี้มีประโยชน์มาก ตัวอย่างเช่น หากพนักงานใหม่เข้าร่วมการฝึกอบรมเกี่ยวกับวัสดุการเชื่อมต่อโครงข่าย ระดับแรกสามารถวัดระดับความพึงพอใจได้ ระดับที่สองสามารถทดสอบว่าเขาเข้าใจแนวคิดเช่น CA, ไดอะแกรมบรรทัดเดียว และ Zero Export หรือไม่ ระดับที่สามสามารถทดสอบว่าเขาสามารถเตรียมวัสดุได้อย่างอิสระหรือไม่ และระดับที่สี่สามารถทดสอบได้ว่าอัตราความสมบูรณ์ของการส่งการเชื่อมต่อโครงข่ายแบบครั้งเดียวได้รับการปรับปรุงหรือไม่ เฉพาะในระดับที่สี่เท่านั้นที่มีการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง

ดังนั้นบทที่ 9 จะต้องแก้ไขความเข้าใจผิดทั่วไป: อย่าฝึกอบรมเป็นกิจกรรม แต่ให้ฝึกอบรมเป็นโครงการปรับปรุงผลลัพธ์

9.4 วิธีการสี่ขั้นตอนของ Show-Me ได้แก่ การสาธิต การทำซ้ำ การเล่าซ้ำ และการตรวจสอบเฉพาะจุด

หัวใจสำคัญของ Show-Me คือการแบ่งย่อยการแสดงสดออกเป็นสี่ขั้นตอนที่สามารถทำซ้ำได้ ได้แก่ การสาธิต การทำซ้ำ การเล่าซ้ำ และการตรวจสอบเฉพาะจุด การสาธิตแก้ 'การมองเห็นการกระทำที่ถูกต้อง' การแก้ซ้ำ 'สามารถทำได้ด้วยมือ' การบอกแก้ 'อธิบายอย่างชัดเจนในใจ' และการแก้ไขการตรวจสอบเฉพาะจุด 'สามารถทำต่อไปได้ทันทีหลังจากกลับมาที่เกิดเหตุ'

สาเหตุที่การฝึกอบรมจำนวนมากล้มเหลวไม่ใช่เพราะเนื้อหาผิด แต่เป็นเพราะขาดการตรวจสอบเฉพาะจุด การที่พนักงานใหม่ทำสิ่งที่ถูกต้องในสถานที่ฝึกอบรมไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะยังทำสิ่งที่ถูกต้องในอีกหนึ่งสัปดาห์หรือหนึ่งเดือนต่อมา ตราบใดที่ไม่มีการตรวจสอบเฉพาะจุด การกระทำมาตรฐานก็จะกลับไปสู่นิสัยเก่า

9.5 30/60/90 วันสำหรับพนักงานใหม่ ไม่ใช่ช่วงความรู้สึก แต่เป็นก้าวสำคัญด้านความสามารถ

บริษัทหลายแห่งกล่าวว่าพนักงานใหม่มีช่วงทดลองงาน แต่ไม่มีเหตุการณ์สำคัญด้านความสามารถ ดังนั้นท้ายที่สุดแล้ว ผู้บังคับบัญชาจะตัดสินได้เพียงว่าบุคคลนั้นดีหรือไม่โดยพิจารณาจากความรู้สึกของตนเท่านั้น แนวทางที่ดีกว่าคือการแบ่งเวลา 30/60/90 วันออกเป็นโหนดความสามารถ ได้แก่ 30 วันเพื่อดูความเข้าใจและการดำเนินการพื้นฐาน 60 วันเพื่อดูวิธีทำงานพื้นฐานให้เสร็จสิ้นโดยอิสระ และ 90 วันเพื่อดูว่าคุณสามารถจัดการและอัปเกรดปัญหาอย่างอิสระภายในขอบเขตได้หรือไม่

สำหรับตำแหน่งการขาย พวกเขาควรจะสามารถคัดกรองลูกค้าเป้าหมายและคำถามพื้นฐานเบื้องต้นได้ภายใน 30 วัน พวกเขาควรจะสามารถกรอกคำอธิบายข้อเสนอภายใต้การกำกับดูแลได้ภายใน 60 วัน และควรจะสามารถดำเนินการชุดกระบวนการมาตรฐานให้เสร็จสิ้นภายใน 90 วันโดยอิสระ สำหรับตำแหน่งวิศวกร ผู้สมัครควรจะสามารถเข้าใจวัสดุและวิธีการก่อสร้างได้ภายใน 30 วัน สามารถสร้างโหนดมาตรฐานให้เสร็จสิ้นได้ภายใน 60 วัน และสามารถนำงานเล็กๆ ได้อย่างอิสระภายใน 90 วัน เช่นเดียวกับการบริการลูกค้าและพนักงานโครงการ จะต้องมีเส้นทางที่ชัดเจน

ตราบใดที่ไม่มีเหตุการณ์สำคัญใน 30/60/90 วัน สิ่งที่เรียกว่า 'การฝึกอบรม' อาจเสื่อมถอยไปสู่การจัดการความรู้สึกที่คลุมเครือได้อย่างง่ายดาย

9.6 ผู้จัดการจะรู้ได้อย่างไรว่าการฝึกอบรมนั้นไร้ผล?

การฝึกอบรมจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ไม่ควรขึ้นอยู่กับความรู้สึกของครูเท่านั้น แต่ควรขึ้นอยู่กับว่าตัวชี้วัดทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ตัวอย่างเช่น หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมทางเทคนิคบทที่ 2 อัตราการทำซ้ำลดลงหรือไม่ หลังจากเสร็จสิ้นบทที่ 4 การฝึกอบรมการเชื่อมต่อกริด อัตราความสมบูรณ์ของการส่งวัสดุแบบครั้งเดียวได้รับการปรับปรุงหรือไม่ หลังจากจบบทที่ 5 การฝึกอบรมการขาย มีการวัดอัตราการเซ็นสัญญาดีขึ้นหรือไม่ ตราบใดที่หัวข้อการฝึกอบรมและตัวชี้วัดสามารถเชื่อมโยงได้ การฝึกอบรมก็จะเข้าสู่ระบบการจัดการอย่างแท้จริง

ดังนั้น ผู้นำการฝึกอบรมและหัวหน้าแผนกควรกำหนดแนวทางปฏิบัติที่ตายตัว: ก่อนเริ่มการฝึกอบรมแต่ละครั้ง ให้พิจารณาว่าพฤติกรรมใดและตัวบ่งชี้ใดที่จะเปลี่ยนแปลง หลังจากอบรมเสร็จสิ้นจะเห็นผลภายใน 30 วัน 60 วัน และ 90 วัน ด้วยวิธีนี้ องค์กรจะไม่ถือว่าการฝึกอบรมเป็นรายการต้นทุนที่ทำมาหลายครั้งแต่ไม่สามารถบอกผลได้อีกต่อไป